机械网--ERP实施规划的误区

ERP实行计划整体上应当有4个方面的内容：前期任务、目标计划、进程管理和后期管理。企业的ERP实行计划是肯定企业实行信息化管理主旨、目标和实现的方法、步骤、具体项目的计划活动。在ERP实行中，企业高层领导起着决策和推动作用，企业高层领导必须转变旧的管理理念，支持和重视ERP的实行计划，并考虑企业在信息化管理、决策管理、战略管理、本钱管理、资金管理、技术管理、质量管理、营销管理和人才管理等方面的改进。实行方案编制要详实每个成功的ERP实行项目都要有全面公道的方案做保证。如联想就在实行方案上结合企业的发展和系统的分步实行来肯定实行方案。ERP项目咨询公司在制定ERP实行方案时，应先做好企业信息化需求分析。关于这个问题只侧重捉住两点即可：1、确保ERP实行目标明确；2、在用户的需求为1动态值时，遵照“ERP实行必须循序渐进”原则，不可盲从用户的动态需求，兼顾原定和补充的实行范围。ERP的实行计划整体上应当有4个方面的内容：实行前期任务、实行目标计划、实行进程管理、和实行后期管理。1.实行前期任务：这1部分应当对企业的需求和现有条件作出细致的分析，肯定项目实行的整体范围和期望值，而且这个期望值是公道并且能够实现的。用户企业与ERP软件供应商对需求分析、实行内容和范围达成1致，对实行中必要的人力和财力投入达成共鸣。确保双方对今后项目实行进程中可能遇到的困难和阻力有充分的估计和对策。2.实行目标计划：帮助企业建立项目实行小组，写清楚项目实行各阶段的时间进度和阶段定义，描述评价到达这些目标的标准和方法，与用户企业中高层领导讨论并获得终究的实行方案。3.实行进程管理：由于实行ERP是1项长时间而细致的工作，根据需求分析将全部大项目拆分成阶段性的小任务，体现整体计划、分步实行的原则居民违章建筑可以强拆吗。每个小阶段的需求和解决方案都应当用文字描述清楚。实行进程中要常常召开阶段性的会议，保持必要的信息沟通，重视实行文档的建立和保存。4.实行后期管理：实行方案在这1部分要详实描述计划目标与实行工作安排的吻合程度，说明实行后所到达的效果。将需求分解成3部分，首先是软件能够直接实现的，这部分应当占60%左右；其次是需要用户适当作流程修改来变通解决的，这部分1般占30%左右；再次是需要结合企业特殊情况和实际问题作2次开发的，最好不超过10%，否则实行周期会太长而且不容易控制。做好数据准备工作实行ERP并保证实行后的业务能得到准确反应必须做好各类数据准备，而信息的活动来源于数据的集中和统1管理。没有准确的数据，就得不到有价值的信息，因此在ERP实行进程中，前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。企业中的各类数据可以概括地分为相对静态数据和动态数据，对要录入计算机进行管理的每个数据都要进行分类和编码。编码是否是公道很重要，有很多用户由于对编码的意义不明确而导致实行后期的返工，损失和麻烦都很大拆迁补偿决定书有效吗。编码体系要结合企业的行业特点和实际情况及今后的发展来制定。例如，机械制造行业的企业可以参考国家CIMS分类编码标准体系，有选择地对信息加以分类编码，以便今后与CAD、PDM等系统相集成。对企业范围较小的用户，有些信息本身其实不复杂，因此建议这类信息没必要进行编码，而以其自然情势表示。在编码时，以国家标准和行业标准为基准，在没有国标、行标或相应标准可参照的情况下，可基本依照企业标准及约定进行分类编码，在编码的同时兼顾与相干国标、行标的兼容性问题。培训不可少顾问公司为企业实行了ERP的同时还要帮助企业做好ERP的知识传递，因此,培训就特别重要。从项目实行开始到后期，相应的培训必须是贯穿始终的，要分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统性的培训。培训的目的是提高用户企业对实行ERP根本意义的认识，提高人员的积极性与全员主动参与意识。与国外相比，国内企业每年用在员工培训方面的经费是微不足道的，在以往的ERP实行进程中也有很多企业不是很重视培训，片面紧缩培训经费和时间而导致项目的失败或脱期。因此，建议企业在实行ERP的同时对员工进行必要的培训，例如，在实行采购部分时可以培训类似“如何控制采购本钱”方面的内容，在实行销售部分时可以结合“营销体系的诊断与改进”方面的培训，实行人力资源部分时可以培训“如何建立1支高效团队”方面的内容农村拆迁房屋补偿标准，对中高层领导，要结合企业管理实际讲述国外企业的成功经验、进行“ERP如何给企业带来效益”等方面的培训。在培训方式上，要打破传统的从头至尾都是1人讲、众人听的模式，而提倡互动式和体验式的创新培训。对ERP的理解误区企业对ERP的理解方法有两种误区。1种是对ERP有很高的期望，认为ERP可以无所不能。但是，ERP作为1种管理信息的集成系统有其利用范围。例如，有的企业的生产和产品性质决定了其工艺线路和设计变更频繁，这类情况下如果硬要坚持在ERP系统中实现对频繁变化的工艺管理是很困难的，可以考虑用PDM来解决这个问题，然后将PDM与ERP连接，实现技术信息系统与管理信息系统的集成。还有的企业将1些行政管理方面的需求也作为对ERP系统功能的要求提出来，而用OA系统来解决这类问题既实用又专业。因此，企业在实行前的需求分析阶段就明确哪些需求不属于ERP的功能范围。另外1种误区是认为既然ERP系统现在有商品化软件，就应当是基本符合企业原有流程模式的。长时间的传统手工管理和习惯，常常会使人们构成定向思维，对新系统所带来的差异和变化不容易接受，因此不能1味寻求缩短实行周期。还有的企业认为定制开发能够弄出适合本企业实际的系统，而实践证明ERP这样的大型信息系统是没有条件通过定制开发来实行的。表面上看定制开发完全依照企业的现行流程编制软件，能够最贴近企业需求。但定制开发的ERP与商品化ERP有着本质的不同。首先，定制开发的软件其开发背景是本企业的实际管理状态，对现有流程的优化不起作用。而商品化的ERP其开发背景是融会国内外先进管理思想研制的。其次，由于企业内部基本上找不出既懂管理又懂编程的人才站在企业管理发展的角度上，对企业内部管理的现状进行透彻的分析，从而没法提出公道、切实可行又符合企业今后发展的需求、开发及实行的方案。正确地使用ERP还在于对被管理的信息要有正确的估计，有的企业将1些低价值的信息和数据纳入系统来管理，结果增加了数据的保护量，系统运行速度遭到影响，加大了管理本钱，浪费了资源和资金。因此，在实行利用ERP的时候也要适当地对数据和信息进行优化管理，尽可能公道地精简数据。(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章